Virker anerkendende ledelse - eller hvad?

Hej Jesper

Jeg har også været ude i samme mission som du — også jeg er naturvidenskabligt uddannet og lægger stor vægt på empirisk forskning, og jeg ved oven i købet hvad “evidens” betyder ;-) 

Appreciative Inquiry og det, som vi kalder “anerkendende ledelse” er to aspekter af det, som er blevet kaldt “positiv psykologi”, som har været en stadig stærk bevægelse inden for psykologi de seneste ca. 10 år. Hvis du i stedet søger Google Scholar efter “positive psychology empirical research” så vil du finde langt flere referencer, ligesom “anerkendende pædagogik” formentlig vil være et bedre søgeord på dansk.  Det hører også med til historien at den psykologiske forskning på det seneste også er begyndt at afsøge grænserne for den positive psykologi, og de finder områder, hvor den positive (eller den anerkendende) tilgang ikke giver mening, eller hvor der er brug for en mere balanceret tilgang, samtidigt med at studier også bekræfter at den positive psykologi virker. 

Den anerkendende ledelse, eller den positive psykologi, handler for mig ikke om “al den fesne overrosende tomme snak” — den slags er, i min forståelse, faktisk i direkte modstrid med indholdet af anerkendende ledelse. Den anerkendende tilgang er desværre blevet et buzzword og det bliver derfor både brugt og ikke mindst misbrugt i et væld af sammenhænge, hvorfor det nogle gange kan være vanskeligt at vide, hvad der bliver talt om, men i det store og hele vil jeg mene at “respektfuld” er stort set det samme. 

Som jeg har forstået det (jeg er som sagt naturvidenskabligt uddannet og jeg arbejder med statistik og analyse for Nokia, så det er ikke ligefrem mine kernekompetencer, der er i spil her) er pointen at holde hovedfokus på det positive, men kun på det faktiske — det overrosende bliver uærligt og dermed virknings- og indholdsløst. Det handler ikke om at fornægte fejlene og problemerne, men om at finde de elementer i fejlen og problemet som kan medvirke til at give energi og retning på et (nyt) forsøg på at komme videre. Det er faktisk meget lettere at lære af en fejl, hvis der også er elementer i det, man gjorde, som kan genbruges fordi de virkede. 

Langt hen ad vejen tror jeg at det, som i så mange andre forhold, handler om at finde en balance, og hermed mener jeg ikke en absolut og eviggyldig balance, men om at den enkelte leder er nødt til at finde en balance som hun eller han føler sig tilpas med og kan virke “ægte” i. Det er godt at vi lærer mere om den anerkendende tilgang fordi det er et nyttigt ledelsesværktøj at have med i kassen, og fordi det kan hjælpe os hver især til at finde netop den balance som er vores. 

Med varme spejderhilsner

Troels Forchhammer

GL, Balder Hedehusene Gruppe 

Hej Jesper

Tak for dit super interessante spørgsmål! For mig er det interessant på flere niveauer:

1) Hvad ved vi egentligt om anerkendende ledelse - og om hvorvidt det virker?

2) Hvad kan vi vide om ledelse (/organisationsteori) og hvad bør vi fundere vores beslutninger om hvad vi i DDS tror på i?

Jeg ville gerne give mig tid til at fordybe mig i begge spørgsmål, men i første omgang må det blive et udvidet "top of my head" svar til begge :-) Først det sidste.

I virkeligheden er det usandsynligt lidt vi ved om ledelse og om hvad der "virker" i organisationer. Jeg har en baggrund som ingeniør og har lavet naturvidenskabelig forskning indenfor nanoteknologi, og har nu skiftet fagområde og forsker nu på DTU i ledelse og organisation på DTU Management. Da jeg forskede i laboratoriet i hvordan nanoguldpartikler fungerede som katalysatorer var det i meget simple forsøgsopstillinger, og hvis bare jeg én gang kunne påvise, at mine forsøgsbetingelser kunne omdanne et substrat til et nyt produkt, så havde jeg bevist, at guldnanopartikler "virker" til at producere et bestemt stof. Det er naturvidenskab - og hurra for det og dets vide anvendelser inden for teknologi :-)

Inden for ledelsesforskning er der helt andre mekanismer, der gør sig gældende. Det er helt andre mekanismer og kompleksitet på spil, når vi har mennesker som forskningsobjekter. Og det er faktisk fuldstændig umuligt at lave laboratorieeksperimenter, der giver overførbare resultater til organisationer i aktion. Den måde forskere udfører forskning på er derfor, at lave semikontrollerede forsøg, hvor man fx følger to "sammenlignelige" virksomheder, der starter med at bruge samme ledelsesform og derefter lader den ene bruge anerkendende ledelse, og til slut sammenligner, om der har været forskel i deres performance. Samtidig vil man typisk have forskere, der kvalitativt undersøger hvad der så rent faktisk sker i virksomheden og stiller spørgsmål til mekanismerne, der er på spil (og om andre faktores betydning for resultatet). Det betyder, at det er virkeligt svært, at få evidens for noget som helst. Enten har du ret præcis forskning på en specifik case, der dermed ikke er generaliserbar. Ellers har du generel forskning, der ikke siger ret meget specifikt - og har mange antagelser eller simplifikationer. Så min påstand er, at vi desværre ikke kan stille samme krav til evidens i forhold til ledelsestilgange, pædagogik og den slags.

At der findes masser af afgrænset videnskab, der påviser specifikke sammenhænge mellem metoder og enkelte cases er derudover super interessant. For så kan man anvende disse dele til at sandsynliggøre, at en bestemt tilgang "virker" - men det baserer sig på antagelser, argumenter og mavefornemmelse.

Derudover, så har grundlæggerne af Appreciative Inquiry baseret sig i et socialkonstruktionistisk paradigme, der i modsætning til det naturvidenskabelige positivistiske paradigme ikke tror på en objektiv sandhed, men på at mening skabes i sociale relationer. Dvs. at det overhovedet ikke giver mening, at tale om hvorvidt det "virker" generelt, men kun om hvorvidt det er en nyttig tilgang til det man lige er i gang med. Dertil kommer: Hvad er anerkendende ledelse overhovedet? Hvordan kan man sige, om noget er anerkendende ledelse? Hvad med Lean? Virker Lean? Hvad er Lean overhovedet? Eller hvad med coaching? Forelæsninger? osv... Det er rigtig svært at arbejde forskningsmæssigt med disse bløde begreber fordi det er svært at definere om de "er der" i modsætning til om mine nanoguldpartikler er til stede. Det kan jeg bare se med et elektronmikroskop :-) 

Hvis vi kigger tilbage i spejderhistorien var vores opfinder B.P. super skarp til at bruge sin intuition, erfaring og mavefornemmelse til at argumentere for hvorfor særlige tilgange var mere nyttige end andre tilgange til at udvikle børn og unge. Og når jeg genlæser mange af hans tanker den dag i dag, så tænker jeg: Wow, hvor har han været forud for sin tid og forudset hvad den senere tids forskning har sandsynliggjort. Det har jo vist sig, at hans idéer, trods manglende evidens, har været bæredygtige til at skabe en global bevægelse, der har udviklet millioner og atter millioner af børn og unge.

Derfor er jeg helt tryg ved, at vi som spejdere ikke skal basere vores udviklingsplaner på det, som er videnskabeligt og evident, men det, som vi tror på - og som vi fælles kan blive enige om har de rigtige værdier for vores forening.

Når det, så er sagt. Så vil jeg gerne dele nogle af de indsigter om anerkendende ledelse, der gør at jeg tror på (for ikke at sige er fuldstændig overbevist om) det som en grundlæggende løftestand for at vi kan få endnu bedre spejderledere og endnu bedre samarbejde på tværs af enhederne i DDS.

For mig handler anerkendende ledelse om at lede efter hinandens styrker, at anerkende hinandens følelser og positioner ægte gennem nysgerrighed, at holde et fokus på det man ønsker at se mere af (i stedet for det man ønsker mindre af), og at være åben og inddragende gennem generative (skabende og forundringsstimulende) processer der sætter tidligere antagelser til genovervejelse og får folk til at stole mere på hinanden og begejstres til at ville lykkes. At dette sker i anerkendende ledelse i en sund og positiv atmosfære med tillid, godt samarbejde og retfærdighed.

For at skære ind til benet og holde mig til en naturvidenskabelig, positivistisk retorik, så vil jeg fremhæve tre forskningsresultater, der understøtter anerkendende ledelse:

Det styrkebaserede fokus

Marcus Buckingham arbejde hos Gallup og undersøgte sammenhængen mellem produktivitet og økonomiske muligheder i 25 Walmarts i USA. Det viste sig, at der var kæmpe forskel på hvor godt medarbejderne arbejdede og deres profit slet ikke afhang af områdets økonomiske muligheder. Derfor undersøgte han og kollegerne hvad der gjorde i mest succesfulde til mere produktive og effektive.

Resultatet var, at I 2003 nåede Gallup frem til, at ledere med en styrkebaseret tilgang til ledelse havde dobbelt så stor chance for at opnå succes og gode resultater end de ledere, der ikke havde fokus på styrkerne i organisationen (Clifton & Harter, 2003). Dette dannede grundlag for en række efterfølgende undersøgelser, der alle fokuserede på at kortlægge, hvorvidt lederne fokuserede på medarbejdernes styrker, hvorvidt medarbejderne selv følte, at de havde mulighed for at bringe deres styrker i spil og hvilken sammenhæng, der var mellem denne mulighed/dette fokus, og de resultater organisationen opnåede.

Resultaterne var klare. I 2005 kom Gallup med en undersøgelse, der viste, at det havde en meget stor betydning for medarbejdernes engagement, hvorvidt lederne fokuserede på deres styrker eller ej. Faktisk viste det sig, at i de tilfælde, hvor lederne fokuserede på medarbejdernes styrker, følte 99 procent af de ansatte sig engagerede i deres job. Hvorimod tallet faldt til 60 procet i de tilfælde, hvor lederen hovedsageligt ignorerede medarbejderen, og til 82 procent i de tilfælde, hvor lederen fokuserede på svaghederne. Det viste sig også, at der var en direkte sammenhæng mellem engagement og produktivitet (Clifton & Harter, 2003).

Så hvis vi ønsker at vores spejdere udvikler sig og mest effektfuldt skal tage ansvar i samfundet og ude i verden, så bliver vi altså nødt til at have fokus på deres styrker - snarere end deres svagheder. 

Clifton, D.O. & Harter, J.K. (2003). Investing in strengths. Berret-Koehler Publishers.

Brun, P.H. & Ejsing, M. (2010). Styrkebaseret Lederse. Dansk psykologisk forlag.

Den positive atmosfære 

Barbara Fredrickson har i mange år forsket i hvad positive følelser gør ved mennesker. Man har længe vidst hvad de negative følelser har af betydning, da frygt, stress osv. med det samme igangsætter det sympatetiske nervesystem, der pumper adrenalin rundt i kroppen og klargør fight-or-flee reaktionsdygtighed. Det betyder, at vi har kunnet vælge om vi ville slås med bjørnen eller løbe fra den. Men det betyder også, at vi får "tunnelsyn" og zoomer ind på få, men vigtige valgmuligheder. Når vi er i dette forhøjede alarmberedskab – det vil sige har virkelig travlt med at nå alt muligt, med at beskytte os selv mod udefrakommende trusler, med at svare igen og få opbygget et tilpas panser til at værne os selv mod alle de uretfærdigheder, der kan ramme os hver dag – så er vi lukkede i vores handlingsrepertoire (Boyatzis & McKee 2005). 

Fredricksons og andres forskning viser derimod, at mennesker bliver mere kreative, problemløsende og fleksible, når de har en positiv sindsstemning (Friedrickson, 2009). Der er lavet en række undersøgelser med menneskers evne til at løse udfordringer og problemer under pres, når de inden den udfordrende begivenhed var blevet følelsesmæssigt påvirket i enten en positiv eller negativ retning. Samtlige undersøgelser viser, at vi løser den udfordring eller det problem, vi er stillet over for (fx at diagnosticere en patient, regne noget ud i hovedet eller pege på den vigtigste strategiske indsats i virksomheden lige nu) mere præcist, rigtigt og hurtigt, når vi er følelsesmæssigt i en god sindsstemning (Goleman et al 2002).

Af de mere matematisk kuriøse studier, så har Fredricson og Losada (en statistiker fra Michigan) undersøgt en hel række high performance teams og low performance teams og sammenlignet deres samtaler med hinanden i et laboratorium, hvor alt de sagde blev optaget. Det har de omdannet til en matematisk model, der ud fra antallet af positive udsagn i forhold til negative udsagn og udforskende udsagn i forhold til dømmende udsagn har kunnet forudse hvor godt et team performer. Deres simple konklusion er, at man i store træk skal opleve 3 gange så mange positive emotioner, i forhold til negative emotioner, for at kunne opbygge denne positive sindsstemning, der giver overskud til særlig kreativitet og løsningsparathed (Fredrickson & Losada, 2005).

Hvis vi vil have, at børn og unge udvikler sig til at tage ansvar, bilver kreative, intiativrige og til at have overskud. Så bliver vi altså nødt til at skabe positive miljøer, der har et stort overskud af positive emotioner og succesoplevelser - især hvis de også skal opveje for et underskud af positivitet fra børnenes andre fritidsinteresser/skole/osv.

 Boatzis, R. & McKee, A. (2005). Resonant Leadership. Harvard Business School press.

 Goleman, D., Boyatzis, R. & McKee, A. (2002). Følelsesmæssig intelligens i lederskab. Børsens forlag.

 Fredrickson, B. (2010). Positivitet – Kilder til vækst i livet. Dansk psykologisk Forlag. 

Fredrickson, B. & Losada, M. (2005). Positive Affect and the Complex Dynamics of Human Flourishing. American Psychologist.

De generative processer 

Gervase Bushe (2007) havde fulgt en række Appreciative Inquiry forandringsprojekter og stillet sig selv spørgsmålet: Hvad er det, der gør, at nogle af dem virker super godt og nogle af dem ikke rigtigt har nogen transformationel effekt. Hans konklusion helt kort er, at det ikke drejer sig om det positive, når man skal lave en AI forandringsproces. Det handler derimod om processens generative kapacitet - altså hvor god har processen været til at deltagerne har kunnet stille spørgsmålstegn ved de grundlæggende antagelser, der er i organisationen og fået begejstring til at finde nye og mere nyttige at sætte i stedet. AI 4D metoden kan være en kæmpe løftestang til at få mennesker til at tænke nye veje og sætte deres grundlæggende antagelser til side, når de får en mulighed for at fortælle hinanden hvad de i virkeligheden værdsætter og drømmer om. Det giver dem en kapacitet til at nå det fælles mål og skabe en transformation i organisationen, der næsten er umulig at nå med standard problemløsning.

Hvis jeg skal komme med et eksempel fra det virkelige (spejder)liv, så var jeg på verdensjamboreen her til sommer og der var et af aktivitetsområderne, der virkeligt havde problemer. Tre dage før de skulle have 6400 deltagere igennem havde de endnu ikke fået opbygget 1/4 af området endnu og værre endnu - de var begyndt at blive sure på hinanden og skyde skylden på at de andre ikke gjorde hvad de skulle. Jamboree Management teamet (lejrledelsen) besluttede derfor at sende to "sneryddere" i aktion og hjælpe dem med at få bygget op. Gennem standard problemløsning hjalp de med at identificere hvad de manglede at få bygget og fortalte at de jo ikke havde nogen planer, ikke havde bestilt de rigtige materialer osv. Det betød, at de nu for alvor var stressede i bund og besluttede sig for at arbejde indtil midnat (dvs. 16 timer om dagen), når de i forvejen var helt i bund. Det endte med, at Jamboreens kriseberedskab opdagede, at de var ved at gå helt i hundene og måtte afbryde deres arbejde for at de ikke skulle gå fuldstændig ned!

Jeg blev sat på opgaven, at få dem til at arbejde sammen og komme på ret køl igen. Med 10 minutters varsel fik jeg at vide, at hele flokken på 30 personer var samlet for at tale om hvad der skulle til. Jeg besluttede mig lynhurtigt til, at hvis jeg skulle have nogen effekt, så måtte det handle om at give dem muligheden for at se deres opgave og samarbejde i et nyt lys. Jeg lavede derfor et par simple øvelser, der gav dem mulighed for at fortælle hvad de hver især drømte om og hvad de allerede havde af ressourcer på teamet, der gjorde at de kunne lykkes med deres opgave. I løbet af seancen kom et magisk øjeblik, hvor tårer blev til smil og håb. Hvor en af de markante piger fik fortalt, at hun altså ikke var den bedste til at lytte til andres behov, men var god til at organisere. En af de mandlige ledere kom for første gang på banen og tog ansvar for at lykkes og fik det indfald, at deres aktivitet jo ikke behøvede at være præcis hvad de havde forestillet sig hjemmefra, så længe den bare blev super god. Generativitet i praksis ledte til, at de fik nye antagelser om hinandens motiver - oplevede et fælles mål og lyst til at nå derhen med respekt for hinanden. Dagen efter var det hårdt arbejde igen, men stemningen havde forandret sig fuldstændigt og nu var de et team og de havde nye løsninger at implementere! Formanden for programaktiviteterne på jamboreen fortalte dagen efter, at han havde oplevet et magisk øjeblik og få dage efter var aktiviteten på mirakuløs vis blevet til virkelighed med over 6000 deltagere om dagen!

Bushe, G. (2007). Appreciative Inquiry Is Not (Just) About The Positive. OD Practitioner, Vol. 39, No. 4, pp.30-35.

Jeg håber dette gav nogle svar og perspektiver på anerkendende ledelse i DDS. Jeg håber vi kan have en endnu mere nuanceret dialog om hvad anerkendende ledelse så betyder i praksis, for det synes jeg stadig er svært i rigtig mange situationer. Men jeg er ikke længere i tvivl om at det er en rigtig vej at gå for DDS.

Mange spejderhilsner

David